Não, nosso tema de hoje não é a disseminação de fake news ou a destruição de reputações por meio de plataformas digitais. Trata-se de outra espécie de predação, aquela que acontece no mercado, entre empresas, com o propósito de excluir um ou mais concorrentes e, assim, poder cobrar mais caro pelos seus produtos. Em geral, surge na forma de precificação agressiva, com preços abaixo do custo de produção, no que se denomina período de predação. Após a exclusão dos concorrentes que não conseguem resistir à guerra de preços, a empresa predadora pode elevar os seus preços, pois agora os consumidores não têm mais alternativas a que recorrer. Como outras formas de predação, seu efeito é também pernicioso e, por isso, a repressão a essa prática é uma das preocupações do Direito Antitruste.
Embora seja uma conduta deletéria, são raros os casos em que empresas foram punidas por praticarem preços predatórios. O motivo é que é relativamente difícil prová-la junto às autoridades concorrenciais, muito preocupadas em evitar punir uma empresa que legitimamente praticava preços mais baixos por mérito e de modo sustentável, não com o intuito de predar. Para distinguir o preço predatório do preço baixo competitivo, exige-se uma prova bastante detalhada, o que acaba resultando em menos condenações.
Mas o mundo digital muda profundamente essa realidade. De um lado, a predação é uma estratégia muito mais tentadora nesses mercados e, portanto, mais comum de ser observada. De outro, o modo como a predação ocorre é distinto, colocando em xeque o padrão de prova tradicionalmente utilizado em mercados tradicionais. Essas são duas proposições com implicações importantes para o Direito Antitruste e, em última instância, para todos nós, usuários desses serviços. Por isso, vale detalhar o porquê de cada uma delas.
As empresas do mundo digital são diferentes das demais em vários aspectos, que conferem a elas um modo de funcionamento e de concorrer que é também distinto. Nos últimos dez anos, uma quantidade imensa de pesquisadores se dedicou a entender esses mercados, consolidando um entendimento razoavelmente consensual sobre o seu funcionamento. Entre as várias características dos mercados digitais, há três que ajudam a explicar por que a predação ficou mais comum. A primeira vem da preferência dos consumidores. Como regra, quanto mais pessoas utilizam uma plataforma (e. g. Uber ou Instagram), mais pessoas desejam utilizá-la, o que os economistas denominam “externalidade de rede”. A segunda vem dos custos de produção. Para desenvolver uma plataforma, é necessário um grande investimento inicial, mas o custo médio do produto tende a cair quanto maior for a empresa, o que os economistas denominam economias de escala. Portanto, quanto maior a empresa, mais desejada ela é e menor o seu custo. Crescer vira um mantra, pois torna a empresa cada vez mais competitiva e com maior capacidade de predar.
Finalmente, a incorporação de usuários adicionais não eleva em quase nada o seu custo, exceção feita às empresas de inteligência artificial, que têm uma dinâmica competitiva distinta. Essa característica (i. e. custos marginais próximos a zero) torna as empresas muito mais agressivas em suas estratégias de crescimento do que em setores tradicionais. Se a Volkswagen faz uma estratégia agressiva de preços para ganhar o mercado de seus concorrentes, ela incorre no custo de fabricar mais automóveis para abastecer esse mercado. Para o Instagram (Meta), ganhar o mercado de concorrentes não aumenta os seus custos de produção, o que torna essa estratégia mais atraente para a Meta do que para a Volkswagen. Predar é mais lucrativo no mundo digital e é por isso que essa estratégia passou a ser mais comum.
A predação não é apenas mais atraente; ela é também mais viável. Nos mercados tradicionais, para uma empresa ser capaz de predar, ela precisa, ao menos, ter um poder que as demais não têm. Em outras palavras, o abuso de poder de mercado (i. e. a estratégia de predação) requer poder de mercado. Afinal, não se pode usar e abusar do que não se tem. Por isso, para uma empresa ser condenada por predação, é necessário mostrar, como primeiro passo, que essa empresa é dominante em seu próprio mercado, como é o caso indiscutível de Ambev e Souza Cruz, ambas, aliás, já condenadas pelo Cade por abuso de poder de mercado. Em contrapartida, sendo esta uma condição necessária, se uma empresa não tem uma posição de destaque em seu mercado – como regra de bolso, uma participação de mercado inferior a 20% –, ela não é condenada por predação.
Aqui, mais uma vez, o mundo digital é diferente. Pode parecer paradoxal, mas uma empresa da economia digital que acaba de entrar em um mercado e mal tenha clientes pode ser capaz de predar as empresas que ali já produziam. Isso ocorre porque, mesmo que não tenha poder derivado daquele mercado – afinal, é uma mera novata –, ela pode ter poder econômico derivado de outros mercados e que pode ser facilmente transferido para esse novo mercado em que passa a atuar.
Por exemplo, quando a Uber entrou no mercado de transporte de pequenos objetos, ainda que fosse uma “novata” nesse serviço, já de saída tinha mais poder de mercado do que os seus concorrentes há anos estabelecidos nessa atividade. O motivo? Eram mais de 100 milhões de pessoas no Brasil que tinham o app da Uber baixado em seus celulares e que, após uma pequena alteração no app, passaram a utilizá-lo nesses novos mercados. É uma estratégia comum e inteligente, ir crescendo em mercados adjacentes, aproveitando-se da massa crítica de que já goza em seu mercado de origem. Não digo que a Uber tenha predado seus concorrentes ao entrar em outras atividades, até porque não tenho dados detalhados, mas é indiscutível que tinha capacidade de fazê-lo.
Outra possibilidade disponível ao entrante é se apoiar no poder econômico de seu controlador, que lhe confere o fôlego financeiro para enfrentar uma longa guerra de preços. Esse caso é especialmente plausível para plataformas digitais que já atuam em mercados gigantescos, como, por exemplo, a China, e decidem entrar em mercados menores, como, por exemplo, países da América Latina. A empresa é novata no mercado local, sem ter praticamente clientes, mas tem uma capacidade financeira incomparável de sustentar uma estratégia de predação. Esse é o tema de recente representação junto ao Cade contra a Keeta, gigante chinesa do ramo de delivery de comida, que há pouco entrou no mercado brasileiro com preços muito agressivos. Mais uma vez, mesmo sem ter de saída poder naquele mercado, a empresa tem capacidade de predar ao se apoiar no poder que construiu em outros mercados.
Também a estrutura de preços em plataformas, em que um lado do mercado subsidia o outro, impõe limites aos padrões usuais de investigação de preços predatórios, em especial à prova de que os preços sejam inferiores aos custos de produção. Quando o Google oferece seu serviço de busca gratuitamente ao usuário, seu preço (igual a zero) é obviamente inferior ao custo de produção. Mas isso não necessariamente caracteriza uma estratégia de predação, visto que o preço de equilíbrio depende não só de seu custo, mas também dos efeitos que ele pode ter na demanda pelo outro lado do mercado. Mais usuários, atraídos pela gratuidade, significam uma demanda maior de anunciantes. Mais uma vez, o que é prova em mercados convencionais pode não ser em mercados digitais.
Os mercados digitais vêm desafiando o direito concorrencial em diversas frentes, impondo a revisão de entendimentos jurisprudenciais consolidados. Esse é um dos fundamentos do PL 4675/2025, em trâmite no Congresso. Mas, ainda que se reconheça a importância de uma mudança legal, é fato que muito pode ser feito com os recursos já disponíveis ao Cade. Em particular, já há motivos de sobra para fundamentar uma revisão do padrão de prova utilizado para a análise de conduta predatória em mercados digitais, o que permitiria às autoridades antitruste fazer o devido escrutínio de estratégias de predação que hoje passam fora de seu radar.
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Professor Titular do Insper e Coordenador do Centro de Regulação e Democracia. Já atuou como consultor de empresas da economia digital, entre elas Google e iFood.
Fonte: Abril
